| Vom Geschäftsprozess zum Workflow. Ein Leitfaden für die Praxis. | ||||||||||||||||||||||
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Oberflächlich, ohne Praxisbeispiele - nicht für Fachleute. • • • • • (bewertet mit 2 von 5 Punkten) Alle meine Rezensionen ansehen Rezension bezieht sich auf: Vom Geschäftsprozess zum Workflow. Ein Leitfaden für die Praxis. (Gebundene Ausgabe) Angeregt durch eine Diskussion auf XING habe ich mich zum Kauf dieses Buches entschieden weil es angeblich die Unschärfen und Mängel von BPM aufzeigt und hilft diese mit praktischen Ansätzen zu überwinden. Aber dem ist nicht so. Es ist nicht mehr als ein Überblick über Konzepte und Begriffen der BPM Welt ohne klare Struktur und Inhalt. Die Checklisten am Ende sind nicht für den Fachmann geeignet. Eine wirtschaftliche Betrachtung der immensen Aufwände der Prozessumsetzung und vor allem Wartung und Adaption wird unterlassen, obwohl die entsprechenden Probleme angedeutet werden. Das Beispiel auf Seite 16 soll einen Anlass zur Prozessoptimierung darstellen, ließe sich jedoch mit einer einfachen Auftragsverwaltung lösen. Anstatt wird aber Winslow Taylor (1911 - scientific management) zitiert und übergeleitet, dass eben Prozesse die funktionellen Abteilungsgrenzen überbrücken. Das an sich ist schon falsch weil Prozesse dazu dienen sollten Aktivitäten und deren Ziele den Prozesseignern in der Organisation zuzuordnen. Eine Prozessoptimierung sollte dann dazu dienen solche funktionellen Prozessbrüche aufzuheben und nicht sie technisch zu überbrücken. Auf Seite 17 wird die richtige Antwort zum Problem genannt, dass ein übergreifender Zugriff auf eine gemeinsame elektronische Akte Freiheitsgrade für Prozesse bringt und das Problem löst. Auf den Folgeseiten wird dann, anstatt dies weiter gedanklich auszubauen, Michael Hammer zitiert, wieder weggelegt und sprunghaft zu der heiligen Dreifaltigkeit von starrem BPM-Workflow - Mitarbeiterreduktion, Durchlaufzeit, Überwachung - als implizierter, unbewiesener Nutzen übergegangen. Dabei wird dann einfach in den Raum gestellt, dass die Transparenz erhöht, die Qualität verbessert, und die Abläufe flexibilisiert werden. Dabei wird dann zugegeben, dass ARIS in großen Unternehmen nur zur Dokumentation eingesetzt wird und daraus implementierte Prozessmanagementsysteme starr und unverwaltbar sind. Angeblich werden jedoch 'modernere' Software und vor allem SOA (Service Orientierte Architektur) das Problem in Zukunft lösen. Wie und zu welchen Kosten steht nicht dabei. Nun gut, es ist verständlich, dass in so einem 'Praxisbuch' auf die arbeitspsychologischen Nachteile von BPM nicht eingegangen wird. Es sind aber auch wichtige Prozessmanagementthemen unbekannt, unbenannt oder nur flüchtig angemerkt: 1) Die Notwendigkeit eines Metadatenmodels (nicht Suchattribute) 2) Die Notwendigkeit von Qualitätskriterien (nicht BPM Messung) 3) Verknüpfung von Organisation und Prozessen mit den Zielen. 4) Definition des Prozesseigners in der Organisation. 5) Problematik Vernetzung von Human Workflows und Orchestration. 6) Diskussion der SOA Kosten als Voraussetzung von BPM. 7) Wichtigkeit der Geschäftsdokumente (1 Seite am Ende ...) 8) Zu erstellende, ausgehende Dokumente (Bausteine, Daten, Logik) Es gibt auch klare Fehlempfehlungen, zum Beispiel das Regelwerke und Prozesse getrennt sein sollten. Auch die Fähigkeiten von ereignisgesteuerter Kollaboration (Case Management) wird am starren Flowchart bewertet und nicht an seiner Fähigkeit die Realität abzubilden. Richtig sind die Beobachtungen am Anfang des 4. Kapitels zum Thema Modellierung. Hier wird zugegeben, dass sich Modelle nicht direkt in Prozesse umsetzen lassen und die technische Realisierung sich nicht ins Modell rückführen lässt. Mit diesem Status Quo muss man angeblich leben. Dies ist falsch, da eben 'flusslose' Prozesse aus diesem Grund überlegen sind! Dass diese Tatsache Flussdiagramm-BPM als IT-Technik in der empfohlenen Form aus Kostengründen in Frage stellt, fehlt als Gedanke, wie auch dass aus diesem Grund die Agilität von Unternehmen mit BPM nicht erhöht sondern reduziert wird. Es wird dann zwar noch kurz die Option von ereignisgesteuerten kollaborativen Prozessen behandelt (s137) nur um sofort zu erkennen, dass sich damit technische Workflows nicht realisieren lassen. Dabei wird übersehen oder übergangen, dass die Realität der Unternehmenswelt nicht aus Flussdiagrammen besteht sondern aus ereignisgesteuerter Kollaboration. Es wird das Flussdiagram zum Dogma und zum Massstab aller Dinge. Die IT vergisst, dass Flussdiagramme nur zur technischen Umsetzung benötigt werden. Das Buch ist leider tatsächlich ein Leitfaden für die heute total irregeleitete Prozessmanagement-Praxis mit BPM Software. Eine Rezension von Ein Kunde vom 25. April 2009 | ||||||||||||||||||||||
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| Siehe auch folgende Artikel: | ||||||||||||||||||||||
 | Praxishandbuch BPMN 2.0 BPMN 2.0 - Business Process Model and Notatio... Geschäftsprozessmanagement in der Praxis... Grundkurs Geschäftsprozess-Management: Metho... Praxishandbuch Prozessmanagement Prozessmanagement für Dummies | |||||||||||||||||||||
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